Si je vous demandais de me définir la hiérarchie, la plupart d’entre vous me répondraient que c’est un jeu d’enfant. Ce terme d’origine grecque (dérivé de hierarkhês, signifiant « grand-prêtre ») définit un système de structure organisationnelle où le pouvoir et l’autorité sont réparties par « étages », le plus haut étant le plus puissant. Il n’est d’ailleurs pas rare de voir ce type de structure défini par un organigramme en arbre, ayant le·la représentant·e de l’autorité suprême à son sommet.

Pour vulgariser, cette structure implique une prise de décision verticale : les initiatives doivent remonter le long des branches de l’arbre avant d’être validées, pour ensuite être appliquées. Dans certaines entreprises, ce système peut représenter un véritable goulot d’étranglement et peut, au bout du compte, nuire à l’efficacité de l’organisation.

C’est alors qu’intervient l’holacratie. Née au début du millénaire, l’holacratie est une structure organisationnelle relativement récente et innovatrice, basée sur plusieurs éléments : une hiérarchie dite « plate », une communication et collaboration actives et soutenues entre les travailleur·euse·s, et surtout un accent mis sur l’autogestion. Dans tout ou une partie de l’entreprise, à la fois l’autorité et la prise de décision se retrouvent ainsi décentralisées et distribuées. Autrement dit, nous avons principalement quatre éléments clés se distinguant d’une hiérarchie traditionnelle.

Des rôles dynamiques

Oubliez les ennuyantes descriptions d’un travail. En holacratie, chaque individu est assigné à un rôle dynamique, rôle évoluant constamment et s’adaptant aux besoins les plus récents de l’entreprise. Par exemple, nous pouvons avoir le rôle du Web Designer, qui s’occupera du site web de l’entreprise. Ce rôle décrira précisément le champ d’action, l’autorité et les responsabilités associés au rôle. Par conséquent, chaque travailleur·euse sait très précisément ce dont il·elle est responsable, et quel est son but dans l’organisation.

En groupant plusieurs rôles ensemble, nous avons un cercle, représentant les traditionnelles équipes de travail. Un cercle représente une association de rôles qui collaborent étroitement dans un but commun, comme par exemple pour la gestion du service après-vente. Deux fois par mois, tou·te·s les membres de ce cercle se réunissent et redéfinissent leurs rôles, en fonction de leurs nouveaux besoins et des changements dans l’environnement de l’entreprise. Ainsi, la structure organisationnelle n’est plus représentée par un arbre, mais par des cercles entourant d’autres cercles, représentant des équipes de travail.

Qu'est ce que Holacratie ? - Sébastien Morele - Medium

L’autorité distribuée

Finie la délégation : voici venir la distribution de l’autorité. En effet, il n’y a plus de top management en holacratie, le poste de « directeur » ou « CEO » n’existant plus. Mais alors, qui est-ce qui prend les décisions ? La réponse est à la fois surprenante et évidente : la personne dont c’est le rôle.

Reprenons l’exemple précédent du Web Designer. Imaginons que vous souhaitiez rajouter une section sur le site internet. Pour en savoir l’autorisation ou pour demander à ce que ce soit fait, vous devez vous adresser au Web Designer, car c’est cette personne (ce rôle) qui a l’autorité suprême sur le site de l’entreprise. Personne ne peut prendre des décisions sans passer par cette personne, car c’est le·la spécialiste dans ce domaine.

Il n’y a pas de place pour un directeur général en holacratie. Le système est basé sur une autonomie généralisée. Le principe pourrait être résumé en une simple phrase : vous (et personne d’autre) avez l’autorité suprême de faire tout ce qui est spécifiquement demandé par votre rôle (comme le Web Designer et le site web). Toute décision concernant votre rôle passera par vous. La subordination est donc remplacée par la collaboration entre travailleur·euse·s aux capacités et aux connaissances complémentaires.

Une constante réorganisation

Étant donné que les rôles et les fonctions des cercles changent constamment, une entreprise adoptant l’holacratie peut fonctionner bien différemment d’une année à l’autre. En effet, nous ne parlons plus d’une réorganisation toutes les cinq années (comme il est souvent le cas en entreprise traditionnelle), mais d’une remise en question constante et d’une réévaluation des besoins dynamique. De cette manière, tout·e employé·e exécute ses activités de la façon la plus efficiente et la plus efficace pour répondre à son environnement adéquatement.

Vive la constitution !

Mais alors, comment sont gérés les conflits organisationnels ? Qui définit les règles, qui tranche lors de querelles ? Il s’agit de la constitution de l’entreprise. Véritable acte fondateur, cette constitution remplace la politique organisationnelle et donne les règles de base au bon déroulement des opérations.

Grâce à cette constitution, les protocoles sont écrits et accessibles en tout temps, par n’importe quel membre de l’entreprise, afin de promouvoir une transparence et une intégrité maximales. Tou·te·s les employé·e·s se retrouvent dans le même bateau, dirigé·e·s par Capitaine Constitution, référence ultime pour les procédures de l’entreprise.

Alors, révolution ou utopie ?

Plusieurs entreprises ont adopté l’holacratie dans tout ou partie de leur organisation, avec différents niveaux de succès. Pour la plateforme Medium, l’holacratie fut un véritable échec. La collaboration et la coordination furent les plus gros challenges pour ses employé·e·s. Ces derniers avaient l’impression de « perdre leurs temps » dans des meetings à répétition, qui portaient ultimement préjudice à leur efficacité.

De l’autre côté du spectre, nous avons Liip. Ayant déjà adopté la méthode Scrum pour la gestion de ses projets, l’entreprise était dotée d’une culture bien plus proche de l’holacratie qu’une entreprise traditionnelle, grâce à son système de gouvernance dit agile. Ainsi, lors de son implémentation, l’holacratie s’inscrivit presque naturellement dans l’entreprise.

Zappos, filiale d’Amazon, s’est également laissé tenter par l’holacratie. Ce changement n’a néanmoins pas été unanimement apprécié : plus de 200 employé·e·s ont quitté l’entreprise suite à cette introduction. Cet exemple rend évident que le système n’est pas une panacée : il est nécessaire que la personnalité des employé·e·s et la culture de l’entreprise soient congruentes avec l’holacratie. Autrement, la société foncera droit dans le mur.

Le débat de l’holacratie n’en est qu’à ses débuts. La réponse à sa problématique ne peut être donnée simplement, étant donné la multitude de paramètres influençant le succès du système. Néanmoins, il ne fait aucun doute qu’il faut s’attendre à voir de plus en plus d’entreprises expérimenter avec cette structure organique.

Pour de plus amples informations sur l’holacratie, je vous recommande fortement le TedxTalk de Brian Robertson, créateur de l’holacratie. Vous pouvez également consulter le site d’HolacracyOne.

Dilane Andrade Pinto
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Sources :

Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard Business Review, July-August

Groth, A. (2018). Is holacracy the future of work or a cult? https://qz.com/work/1397516/is-holacracy-the-future-of-work-or-a-management-cult/

Robertson, B. (2015). Holacracy: A Radical New Approach to Management. TEDxGrandRapids. https://www.youtube.com/watch?v=tJxfJGo-vkI

https://www.letemps.ch/economie/holacratie-lutopie-se-passe-chef

Schéma : https://miro.medium.com/max/842/0*j0I62R4cZrIXF-5l