Définir les objectifs à atteindre, susciter l’adhésion de ses collaborateurs, identifier et fédérer les compétences, telles sont les bases du leader et d’un management efficient. Si celles-ci paraissent évidentes, leur mise en application peut sembler complexe et délicate, tant pour le jeune manager en charge de sa première équipe, que pour le cadre aguerri désireux de revisiter ou d’affiner sa pratique.
La différence entre arbitrer et décider, présentation de l’incertitude
Il est rare de tomber sur une situation où le leader doit décider entre une option nettement favorable et un scénario clairement néfaste. Si tel était le cas, la fonction de leader n’aurait plus de sens, puisque chacun serait individuellement en mesure de faire des choix rationnels à la manière d’un arbitre sur un court de tennis, qui accorde une faute à l’aide de la vidéo enregistrée de la dernière action.
L’incertitude se définit à travers deux notions : le brouillard et la friction.
Le brouillard
Le brouillard correspond au fait que nous évoluons en situation d’information imparfaite, tout d’abord en raison des biais de la perception humaine que Platon a résumé par son allégorie de la caverne. Ensuite, parce que même si le développement du Big Data tend à le corriger, le leader élabore ses décisions sur la base d’informations qui par nature sont obsolètes car elles décrivent une situation passée.
Cette difficulté n’empêche en rien de prévoir avec beaucoup de précision des situations futures, mais elle laisse la place à une marge d’erreur, à la manière d’un jeu dans le mécanisme d’une horloge. Le leader doit en être toujours conscient dans sa prise de décision.
La friction
La friction se décrit comme le fait que chaque action, en théorie simple, peut voir sa réalisation échouer. Ceci est dû à plusieurs facteurs aléatoires comme les probabilités, mais dont le plus déterminant est certainement le facteur humain. Le facteur humain veut que chaque action dans une organisation soit soumise à l’aléatoire qui tient à la condition humaine.
Les bons leaders sont capables de détecter les flottements marqués par un changement d’attitude, car ils ont une bonne connaissance de leur équipe. Fort de cette connaissance, le leader analysera tout de suite le problème évoqué, afin d’adapter les plannings ainsi que les objectifs, tout en démontrant à son équipe une bienveillante considération.
Il apparaît que l’incertitude est quelque chose de profondément complexe à différents niveaux. Si l’on regarde les grands leaders de l’histoire, on s’aperçoit qu’ils avaient une pleine conscience du facteur aléatoire, mais le prenaient pour ce qu’il est. Ils s’en prévenaient par des précautions sans faire de la réduction de l’incertitude une obsession.
Ne cherchez pas la solution parfaite, préférez-lui la solution idéale
Tous les grands leaders savent deux choses sur le mythe de la décision parfaite. D’une part, ils savent que la décision parfaite est extrêmement rare. D’autre part, les efforts nécessaires pour la discerner dans la complexité s’avèrent souvent au-delà des capacités humaines.
Ainsi, lorsqu’il arrive qu’un leader en retienne une, on ne s’en aperçoit en général qu’après coup, ce qui revient à l’attribuer à l’intuition ou au hasard. Or, dans les deux cas, il s’agit de deux facteurs sur lesquels nous n’avons pas, voire très peu, d’emprise; il est donc vain de s’y intéresser.
Comment communiquer sa décision
On a beau savoir décider, si l’on ne sait pas annoncer une décision, on laisse toujours un goût d’inachevé derrière soi. Par ailleurs, lorsqu’il s’agit d’une décision douloureuse à faire accepter, le fait de savoir communiquer sa décision devient le facteur clé qui peut faire basculer l’effet du rejet à l’acceptation de son choix.
Voici donc une méthode en trois temps qui permet d’annoncer ses décisions difficiles comme un vrai leader :
- Valider les sentiments de l’équipe: immédiatement après avoir annoncé une décision, il faut montrer à son équipe que l’on s’est mis à leur place. Cela permet de désarmer les éventuelles récriminations qui pourraient se retourner contre le leader. L’objet est donc moins de manipuler les membres de l’équipe que de leur faire accepter une décision.
- Présenter les différentes manières dont l’équipe pourrait réagir ainsi que les conséquences positives et négatives de chacune de leurs réactions. En faisant ceci, on donne un cadre aux actions de l’équipe tout comme on donne le plan du champ de mines afin d’éviter qu’un membre de l’équipe marche sur l’une d’entre-elles.
- Terminer enfin par toujours relier cette décision douloureuse aux mesures que l’on va prendre à son niveau, afin d’atténuer la réaction occasionnée. Si l’on est dans l’incapacité de le faire, il faut alors relier sa décision aux effet négatifs qu’elle a sur soi-même, afin de montrer à l’équipe que l’on est dans le même bateau qu’elle.
La première compétence régalienne du leader est donc de décider. C’est ce qui fonde sa crédibilité, c’est le bâton de maréchal. La seconde est celle de communiquer cette décision. Dans ce processus, l’indécision est la pire chose qui puisse arriver à un leader. Elle constitue une faute presque impossible à rattraper, car associée par les membres de l’équipe à une faiblesse morale automatiquement et durablement disqualifiante pour le statut de leader.
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