Le leadership a-t-il un sexe ? Regards croisés sur la mixité en entreprise !

Votre journal HEConomist s’est rendu la semaine passée à une conférence organisée par La Vaudoise en collaboration avec la Faculté des HEC de l’UNIL, et le cabinet Artemia, spécialisé dans le recrutement de femmes cadres afin de partager des regards croisés sur la mixité en entreprise ! Deux intervenantes issues de la recherche académique et du monde du conseil, ainsi qu’un responsable RH étaient présents pour se pencher sur les questions autour de cette mixité, et ont ainsi discuté de perspectives et d’actions concrètes.

Pourquoi une telle conférence ?

Pour deux raisons phares : d’une part il y a moins de femmes que d’hommes dans des postes dits dirigeants et d’autre part, il existe une trè[èèè]s forte disparité salariale entre les femmes et les hommes ! Ces deux points sont indiscutables et flagrants, tant sur les chiffres que dans les cœurs, mais avant de vous présenter les intervenant·e·s, commençons par quelques points de définition pour replacer le contexte.

Qu’est-ce que le leadership ? C’est tout de même l’intitulé de la conférence pardi ! Le leadership est explicable par un processus (et non un état !) d’influence basé sur les traits de personnalité, le comportement et le contexte.

Maintenant ce qui nous intéresse ici, c’est pourquoi le leadership serait attribué au sexe masculin en particulier. Cela s’articule autour du stéréotype lié au genre, les préjugés et les discriminations effectives qui en découlent. Encore un peu de définition (courage !).

• Un stéréotype c’est : une action cognitive, c’est un ensemble des croyances d’un individu relatives aux caractéristiques et aux attributs d’un groupe.
• Un préjugé c’est : un jugement négatif à l’encontre des personnes reconnues comme membres d’un groupe, c’est émotionnel, évaluatif !
• Maintenant qu‘est que la discrimination ? C’est un comportement négatif à l’égard des membres d’un exogroupe (groupe différent de celui dans lequel on s’identifie) envers lequel nous entretenons des préjugés, c’est l’expression comportementale des préjugés !

Il est temps ! Passons à nos intervenant·e·s !

Franziska Krings

Professeure au Département de Comportement Organisationnel de la Faculté des HEC de l’Université de Lausanne. Ses recherches portent en particulier sur la diversité, les stéréotypes et les préjugés, et la discrimination sur le lieu de travail.

La première partie de la conférence s’éclaire aux lumières d’une perspective scientifique sur la mixité en entreprise. Franziska Krings, ancienne vice-rectrice chargée de l’égalité à HEC Lausanne nous explique être passée « entre des étapes de joie, d’enthousiasme, de lassitude. » concernant ces problématiques.

Pourquoi faire des efforts ?

On voit sur ces deux graphiques, présentés pendant la conférence, que le taux de femmes est nettement supérieur en effectif avant ! Dans la direction on lit 9% de femmes dans le privé, et si l’on se resitue cela dans le milieu universitaire par exemple, il y a une proportion élevée de femmes en bachelor, en master ou en doctorats mais une fois arrivée dans le milieu post-doctoral et professoral, ocus pocus, il y n’a plus personne !

La question se pose alors, comment peut-on augmenter le taux de femmes aux postes de direction ? Eh bien, par un management efficace, visant des résultats concrets ! Il y a une réelle volonté aujourd’hui, on parle de sentiment du collectif : un sentiment qui soulève ces problèmes a une volonté commune, et cela n’était peut-être pas encore le cas il y a dix ou quinze ans.

« Les objectifs visés sont de diminuer les préjugés et la discrimination liés aux stéréotypes selon le genre. »

Nous l’avons rapidement expliqué en début d’article, et en reparlerons avec la seconde intervenante, les stéréotypes sont explicables par un héritage du monde entrepreneurial, une répartition du travail entre homme et femme (« Social Role Theory ») (Eagly, 1987). Les hommes sont associés à des structures hiérarchiques tandis que les femmes sont associées à des structures égalitaires, dans la même idée que l’on associe les femmes au domaine privé (foyer, famille) tandis que les hommes au domaine public (politique, travail) : pour un poste de leader, on pense plutôt à un homme qu’à une femme !

Cela peut changer avec des efforts concrets dans le management : diminuer les préjugés, améliorer l’image publique, augmenter la diversité des clients, augmenter la compétitivité ! Mais quelles sont les mesures les plus fréquentes ?

• Programme d’encouragement pour les femmes
• Programme de facilitation vie privée-familiale (congé paternité par exemple)
• Événements workshop

On sait donc qu’il y a une volonté commune, des objectifs, et des mesures concrètes, et maintenant ?

L’évolution de la part des femmes occupant des postes managériaux (en %) ne saute pas aux yeux. Faute de retrouver ce graphique perdu dans le Styx qui présentait une ligne plus ou moins plate (croyez-en nos quatre yeux ébahis, c’est le moment de lassitude…), l’on se posera les questions suivantes : Y a-t-il des changements significatifs ? Quelle est la réaction aux évolutions des chiffres ? Quand aura-t-on l’égalité en suisse ?

« La volonté est pourtant là.» (ex déclaration du directeur EPFL, Martin Vetterli)

« tout prends du temps en Suisse » (ex déclaration de la directrice d’Economiesuisse, Monika Rühl )

Comment continuer face à cette lassitude ? Par des mesures plus efficaces comme changer les attitudes et les connaissances avec des diversity trainings. Les effets de ces formations à la diversité sont bons dans les intentions d’appliquer les connaissances, mais les attitudes ne changent pas, il y a même des effets indésirables, les gens ont plus de préjugés après, qu’avant ! Une autre mesure importante est de changer le taux de femmes aux postes de management par des « College recrutment » !

Finalement, la meilleure solution proposée est composée de mesures structurelles accompagnées de mesures de sensibilisation, ces dernières ont un effet positif sur les connaissances et les intentions, et les mesures structurelles ont un effet positif sur la proportion de femmes aux postes de management. La notion d’égalité entre hommes et femmes n’existe pas depuis si longtemps. C’est très dur de changer les attitudes, cela prend beaucoup de temps, et beaucoup plus de temps qu’une génération ! Nos comportements aident à changer les attitudes, il faut atteindre cette prise de conscience et surmonter les processus automatiques qui renvoient beaucoup à des questions d’éducation. On intériorise ces stéréotypes et il est très dur de s’en défaire. Cependant, d’un sentiment enthousiaste avec cette volonté, et avec des applications concrètes de ces mesures, cela va suivre avec le temps !

Eglantine Jamet

C’est maintenant au tour d’Eglantine Jamet de prendre la parole. Docteur en sciences sociales, spécialiste des questions de genre depuis 17 ans, elle est également la co-fondatrice d’Artemia. Cette entreprise a la vocation d’initier un leadership d’avenir, en aidant les entreprises à mettre en place une réelle diversité au sein de leurs équipes de direction.

Avant tout, mettons une chose au clair : la mixité n’est pas seulement un problème de femmes. Elle concerne tout le monde, et tout le monde peut en bénéficier. Elle n’est pas une revendication féministe, ni une volonté de bousculer les hommes d’un piédestal pour s’y installer à leur place. C’est bien de l’égalité, du bien-être de chacun, de la liberté individuelle dont nous allons parler.

Effectuons maintenant un plongeon dans l’histoire et essayons de comprendre, pourquoi, aujourd’hui, les femmes sont sous-représentées dans le monde du travail. C’est normal, nous diront certains : les femmes ont commencé à travailler après la seconde guerre mondiale. Il est donc logique, voire même presque naturel, qu’elles soient aujourd’hui, moindres aux postes de direction. L’équilibre, la parité, ce n’est qu’une question de temps !

C’est le premier mythe qu’il faut déconstruire, nous dit madame Jamet. L’égalité des sexes n’est pas linéaire dans le temps. Les femmes ont bien évidemment travaillé dans le passé. C’est à l’aube de la révolution industrielle qu’un déséquilibre plus concret se serait installé. L’avènement d’une classe bourgeoise, et le développement d’un nouvel idéal où l’homme se sacrifie pour que sa femme et ses enfants puissent s’épanouir pleinement dans leur sphère privée. Il y a eu une rupture entre cette dernière, et la sphère publique, le monde du travail.

Il s’agit là de notre héritage. Celui-ci s’accompagne d’un modèle entrepreneurial et de leadership basé sur l’école militaire. Un exemple en est la hiérarchisation verticale sur laquelle se base la plupart des entreprises. En revanche, une chose est claire, ces modèles ne sont pas gravés dans le marbre : ils sont en fait, relativement récents et par conséquent, changeables et transformables.

Penchons-nous maintenant, sur le leadership dont nous avons hérité. Certains le qualifieront d’autoritaire. Pour l’illustrer, il est éclairant de se pencher sur une expérience réalisée par un professeur de psychologie aux États-Unis. Celui-ci demanda à sa classe d’élèves (composé de femmes et hommes) de dessiner un leader. Une synthèse de ces dessins proposa un modèle plutôt uniforme :

Homme aux cheveux grisonnants, vêtu d’un costard, aux épaules larges. Son ton est décrit comme directif. Il est grand, autoritaire, extraverti, et exulte le pouvoir.

Et vous ? Quelle est votre représentation d’un leader ? Est-elle normale ? Souhaitez-vous la changer ?

Il est évident que cette représentation de leader favorise le sexe masculin. Voilà un stéréotype que nombre d’entre nous traînent dans un bagage invisible.

Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui aimeraient changer de vision (vous aussi ?) et se tourner vers un leadership inclusif, un leadership qui favorise le travail d’équipe, qui se préoccupe du bien-être de leurs agents en son sein, favorisant les résultats plutôt que le présentéisme. Un leadership d’avenir ?

Les entreprises ont tout intérêt de sauter dans le train de la mixité : elle est en effet un solide levier financier. Les précurseurs en la matière obtiennent en général une marge financière 20% plus élevée que les plus mauvais élèves.

Attention, en revanche, au lien de causalité ! Les entreprises obtiennent de meilleures performances financières car elles ont été capables d’attirer, de sélectionner et de garder les meilleurs talents, et non parce que les femmes sont forcément plus intelligentes ou efficaces que les hommes. La perte des talents a un coût énorme pour les entreprises. Aujourd’hui, les jeunes talents ont également la tendance, bien naturelle, de se tourner vers des entreprises semblant laisser plus de place à la liberté individuelle de chacun.

La gestion des talents permet donc d’accélérer la mixité au sein de l’entreprise, mais celle-ci doit s’accompagner d’un travail de fond sur ses valeurs et sa culture.

Comment les entreprises peuvent-elles agir, concrètement ?

Avant toute chose, l’engagement et la volonté de la direction sont des conditions sine qua none, nous explique Eglantine Jamet. Une communication efficace sur les enjeux de ces problématiques est également essentielle, tandis que le recrutement doit lui, être stratégique, et c’est là où l’entreprise Artemia permet d’apporter toute son expertise.

Mais l’entreprise doit également changer sa culture, et cela peut être initié par des mesures concrètes comme :

• une sensibilisation aux biais et stéréotypes pour les cadres et managers de l’entreprise
• une tolérance zéro au sexisme et harcèlement sexuel

Les pratiques managériales doivent également être transformées par exemple au travers d’une flexibilisation des horaires et l’offre d’un congé paternité (après tout, l’on obtient en général un enfant à deux).

Comme nous l’avons vu plus haut, les entreprises ont tout intérêt d’adopter ces mesures qui leur amènent une performance financière plus élevée. Ces transformations sont dans notre intérêt à tous, puisqu’elles assurent une gestion des talents efficace, et un environnement où chacun peut s’épanouir.

Karim Abdelatif

Place maintenant à M. Karim Abdelatif, directeur des ressources humaines de l’assurance « La Vaudoise », «la plus petite des grandes assurances », pour nous éclairer sur l’état des lieux des questions de diversité au cœur des entreprises.

Les assurances sont aujourd’hui confrontées à des défis majeurs : les voitures autonomes ou encore la digitalisation en ont sont un bon exemple. Il est donc essentiel d’attirer les jeunes talents prometteurs pour faire face à ce genre de challenges. A noter que c’est déjà ce que madame Jamet affirmait plus haut. On le rappelle donc : la perte des talents a un coût énorme pour les entreprises !

La Vaudoise a obtenu fin 2018 une certification « equal-salary ». Celle-ci est décernée après une analyse statistique des données salariales et un audit sur le site qui évalue trois mesures principales :

1. L’engagement de la Direction envers l’égalité salariale entre hommes et femmes
2. L’intégration de stratégies d’égalité salariale dans les processus et les politiques RH
3. La perception qu’ont les salariés de la politique salariale de leur entreprise. *

* Note: https://www.pwc.ch/fr/services/organisation-rh/certification-equal-salary.html

Des audits de contrôle sont ensuite effectués à intervalle de temps réguliers. La certification dure 3 ans.

La Vaudoise est ainsi le premier acteur national de la catégorie banques et assurances à obtenir ce prix.

L’entreprise fut également finaliste, en 2017, du cercle des administratrices.

Elles étaient 28%… Voilà qui donne un signal clair d’où en sont les choses en Suisse. Le comité de direction est quant à lui composé de 10% de femmes.

Si ces chiffres peuvent faire peur, la tendance générale est elle, plutôt positive. De 88% d’hommes et 12% de femmes en 2000 à respectivement 66% et 34% aujourd’hui. Les projections pour 2025, sont-elles de 45% et 55%. Bientôt la parité ?

Essayons maintenant de répondre à la question suivante : est-ce que l’augmentation des femmes cadres aurait un intérêt pour l’entreprise ?

Pour cela, il faut se pencher sur des études réalisées au sein même de la structure.

Alors que l’évaluation des hommes et femmes est équivalente, le taux d’atteinte des objectifs des femmes est en moyenne plus élevé (attention à la causalité, cela peut être dû à un travail fourni plus élevé de la part des femmes qui peuvent se sentir forcées de prouver leur place), tout comme le degré d’engagement des collaborateurs et collaboratrices dans les divisions gérées par les femmes.

Le monde entrepreneurial, bien que sur la bonne voie, doit encore fournir de nombreux efforts pour augmenter la diversité en son sein, et surtout, aux postes de cadre. Comme nous l’avons vu, les femmes sont nettement sous-représentées, et cela, malgré leurs performances équivalentes, ou même supérieur (selon La Vaudoise).

Pour pouvoir booster la diversité au sein des entreprises, monsieur Abdelatif propose les mesures suivantes :

• Une prise de conscience au niveau de la direction et des managers
• Un engagement proactif de la part des parties prenantes
• Des mesures structurelles comme le home office, les horaires à temps-partiel, l’accueil des enfants au sein de l’entreprise.

Il semblerait que le monde entrepreneurial soit entrain d’effectuer un virage, une transition, que l’on salue notamment par des certifications comme celles obtenues par La Vaudoise. Celles-ci doivent absolument s’accompagner de mesures structurelles qui transforment en profondeur la culture de l’entreprise ! Ce dernier point est essentiel. Les entreprises attirent un regard positif, des partenaires et des talents en transformant leur image. Il serait dommage qu’il ne s’agisse que d’une campagne marketing qui ne s’accompagne pas d’un réel changement de valeurs.

Vous l’aurez compris au terme de cette lecture : les gagnants de ce nouveau modèle sont multiples : vous, moi, hommes, femmes, les entreprises. Ces dernières peuvent obtenir un réel avantage compétitif en transformant leur culture (et donc en boostant la diversité au sein de leur équipe) mais il est extrêmement long de changer les attitudes tant celles-ci sont ancrées profondément. Ce changement n’est pas un état, mais un processus, dans lequel il faut travailler sur une prise de conscience des stéréotypes. Avec enthousiasme et des actions concrètes, ce processus est engagé et nous croyons fermement en sa belle continuité. Espérons que cette transition se fera rapidement et permettra l’avènement d’un leadership, aux regards convergents, dit d’avenir.

Yasmine Starein

Jean-Konrad Mignon